工作中，大部分时间都用于沟通，想要达成共识，自然离不开换位思考，有时，并非我们不懂换位，而是思考角度有问题。
比如：
当过领导的人，遇到紧急工作需要处理，下班时间难免要给同事发信息，当钉钉上出现已读不回、长期未读，相信部分领导内心都会有负面思维。
经常想，到底是对方没想好？还是不想回？还是看到弹窗信息，根本不想点等；想在这些问题上取得进展，往往需要了解“问题的动机、背后利益点”。
我们很容易，误解其他人的动机，也可能会假设他们，跟你有同样的想法或经历，会像你一样思考问题。
带着这些假设，你可能会得出结论，他们应该表现得像你一样，或是持有和你一样的观念，不幸的是，这些假设往往是错误的。
因此，为了少误解别人想法，必须寻找增加同理心，加深对别人真实想法的理解，才能真正换位思考。
▍第三方故事思维
两个人之间发生冲突，沟通不畅，观点不仅有两面，还有“第三方故事”（third story）。
道格拉斯·斯通（Douglas Stone）、布鲁斯·佩顿（BrucePatton）和希拉·汉（Sheila Heen）在《高难度谈话》（DifficultConversations）一书中详细探讨了这个思维模型。
简单讲，你不仅需要站在对方角度考虑，还需要站在一个第三方立场视角考虑；怎么才能敞开心扉，做到这一点？
就像：
公司茶水间，你在跟同事A放一段录音，录音中提到同事B，并且还在批判他，结果同事B接开水刚好听到，你该怎么跟对方解释？
关键是学会描述你和别人讲述的事，之间的鸿沟，或者说是差异，而并非直接告诉对方，我跟某某在的录音中聊到你哪些。
不论你的想法和感受如何，至少可以赞同一点：
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你和另一个人对事情的看法有所不同
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同事B可能会想，是不是他们在说我坏话
所以，如果能从“第三方视角”表达，对话的内容涉及同事B的部分，他就不会对你有所戒备，这是因为，你表达了自己从客观角度的思考。
▍最善意的解释
另外我还用到一个，有助于感同身受的战术模型是“最善意的解释”（most respectfulinterpretation，简称MRI），任何情况下，你都可以从多个角度解释某人行为。
这种思维，主要要求你用最善意的方式解释对方行为，给人做出“无罪推定”（the benef i t of the doubt）。
好比：
作为家长，你给孩子学校发了一封邮件，询问下月期孩子课程相关信息，但好几天都没收到院内回复，你脑海里冒出的第一个解释可能是，校方无视了你的请求。
相对善意的解释是，他们正在积极准备资料，准备和你取得联系，但还没有完成这项工作，或许他们在回复前，需要等待某些关键信息（例如教师人选尚未最终确定），所以才拖到现在。
关键在于，你目前还不知道真正的答案。
但如果你以“最善意的解释”应对这种情况，就能渐渐与相关人员建立信任，而不是破坏信任。
运用“最善意的解释”看起来似乎很幼稚，但就像“第三方故事”一样，这个模型并不是要你放弃自己的观点，而是请你从善意的角度考虑情况。
你还是可以接受其他解释，只是在问题真正出现反馈前，先不要妄下评判。
前段时间新冠感冒流行期，一女子答应给小区内另一家租户“送退烧药”，但因为时间太长，造成男生见面直接发火辱骂了对方，得知具体情况后才知道，女生也在发烧中，行动难免有些迟缓。
如果，你用“最善意的解释”思维，也许，就能把灾难降到最低，心想“对方是不是有事耽误了？我要不要打电话关心下情况”，就不会造成矛盾出现。
▍汉隆的剃刀
一种给别人的行为，做无罪推定的方式称为“汉隆的剃刀”（Hanlon'srazor），具体指，永远不要将能合理解释为粗心、大意的事，视为恶意。
在网络中跟人交流时，该模型特别有用。
例如：
我们每个人在网络上都发生过误解，由于缺少肢体语言和语音语调发出的信号，人们很容易对本无恶意的话语，做出负面解读。
“汉隆的剃刀”指出，对方可能只是没有花足够的时间，和精力琢磨自己发送的信息。
因此，下一次你发出信息，别人只回一句“OK”的时候，请考虑一下，对方可能只是正好在忙别的事（这个解释更有可能），而不是懒得跟你多说什么。
▍基本归因错误
第三方视角、最善意的解释、以及汉隆的剃刀，三者都在试图克服心理学家所说的基本归因错误（fundamental attribution error），具体什么意思？
别人犯错，你常常将行为归因于他们的内在、或根本动机上，而不是外部因素上；当然，你可能也会以相反方式，看待自己的想法。
如果自己是某事件的负责人，就会从对自己有利的角度，解释看法，当你是旁观者时，往往会指责对方的内在动机。
这也是为什么，这个模型有时被称为“行为者-观察者偏差”（actor-observerbias）。
举个例子：
下班走在十字路口，你看到外卖小哥闯红灯，会下意识觉得“此人这么不守纪律，天生鲁莽、没文化真可怕”，而不会考虑，他的订单是否超时，或有其他紧急事情。
反过来，当自己有一天因为特殊缘由闯红灯时，你就会找出各种理由为自己辩解。
进一步而言，行为观察者偏差主要从从自我视角，审视别人，认为他们犯错是因动机不纯，当自我遇到此类事情时，就会急于辩解，把动机归因到外部，要警惕这种归因。
▍无知之幕
当然，还有另一个有助于你，在换位思考时，提升同理心的战术模型叫“无知之幕”（veil ofignorance）。
此概念提出者约翰罗尔斯（John Rawls）认为，在沟通问题时，应该想象自己是一无所知的，大脑会被从小到大各种信息的沉淀，它会给你笼罩上一层有色眼镜，你需要把这双眼睛摘掉，处于“原初状态”（original position）。
就像：
街头看到一名乞丐，正在和别人吵架；他为什么和别人吵架、你为什么要把他定义成乞丐、无赖，都是有色眼光给我们笼罩的一层迷雾。
他过的不幸福、穿着比较烂，并不能因为这些特征，就否认对方吵架不对，给他贴上各种标签。
所以，原始状态鼓励你，各类情况下摘掉有色眼镜，同情他人，以便做出更准确的道德评判。
如同：
这两年，许多公司都在倡导远程办公，你作为决策者也在考虑，因为你相信团队面对面效率，没有自己灵活掌握时间更高。
那么，如果你想改变政策，就不能用有色眼光评价员工，不能把他们会偷懒、工作效率拖沓，作为考虑元素，毕竟你没有真正实行过远程。
换言之，你应该以真正实施后的“原始状态”，重新对每个人形成评价。
如果，你不能放下原始状态，即便开展后，也很可能给员工造成麻烦；不信，想想看，为什么有些居家办公的公司，还要求员工每个1-2个小时，视频报备下自我状态。
▍公平假说
你相信公平吗？有人相信，有人不信。
你肯定听说过“善有善报、恶有恶报”这句话，坏事不降临在好人身上，反之，若某人遭遇不幸，则他可能做了坏事。
美国心理学家Melvin Lerner把该观点称为“公正世界假说”（just world hypothesis）。
这句话，虽然有讽刺意义，但告诉我们，如果遇到问题难以解决，你要相信世界是公平的，你的领导会妥善处理，最后也能得到合适的方案。
但是，这也会造成“指责受害者”（victim-blame），从而妨碍现实生活中的公正性。
就像：
看到性侵的新闻，有人认为男人就该被处置，而有人相反觉得，那位女生穿着不那么性感，就不会有此类事情发生。
或者，有些人，看到贫穷地区的人被救助，就把他们归属到“不努力，就是懒”的类别中。
从个人层面，这些批判都是不准确的，我们应该牢记，习得性无助，会让某些人在缺少帮助下难以进步。也就是，这个人犯错可能并非有意，若我们不伸出援助之手，他可能会陷入艰难环境中，即便想摆脱困境，也很难。
做下简化：
换位思考过程中，不仅站在对方角度考虑，还要基于第三方视角看问题。
然后用最善意的方法理解对方的反馈，不把往负面去想。
如果是对方错误，也不要直接指责，那些能够合理解释的事情，不应该视为恶意行为。
相信自己是带着“有色眼光”在处理问题，需要转变到“最原始状态”给予评价。
抱着世界是公平的心态，顺势而为。
若对方的错受到惩罚，要谨防他陷入“习得性无助”的环境内，该帮一帮，就帮一把。
聊的有点多，尤其是“名词”，主要因为以前可能没接触过，或者只接触单一思维，没有被科学化管理，你可能需要慢慢吸收。
把它们牢记心中，你的同理心、对别人参照系的理解，都会大幅度提高，并且会不断收获好人缘。
作者简介：王智远，
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